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Carrefour ha presentado su tercer plan estratégico bajo el CEO Alexandre Bompard, apostando el futuro del grupo por Brasil con 70 nuevas tiendas Atacadão y un objetivo de 20% de cuota de mercado para 2030 — pero el mercado respondió enviando las acciones a la baja 4,6% hasta el fondo del CAC 40 después de que el minorista reportara simultáneamente una caída en los ingresos operativos brasileños y los analistas de Oddo BHF calificaran los objetivos 2030 como “desiguales”.
El Plan
Carrefour 2030, presentado a los inversores el miércoles junto con los resultados del año completo 2025, concentra al grupo en tres mercados principales: Francia (apuntando a 25% de cuota de mercado), Brasil (20%) y España (reforzando su posición número dos). Todo lo demás se está vendiendo. El minorista se deshizo de sus operaciones italianas en julio, anunció la venta de 478 tiendas rumanas a Paval Holding por €823 millones la semana pasada, y ha contratado a Deutsche Bank para encontrar un comprador para su negocio argentino — donde se han recibido siete ofertas con valoraciones entre $800 millones y $1,5 mil millones, incluyendo ofertas de Coto, Cencosud y Francisco de Narváez.
En Brasil, el plan prevé 70 nuevas tiendas cash-and-carry Atacadão para 2030, llevando el total a 455 unidades. Atacadão operaba 380 tiendas de autoservicio y 34 puntos de entrega mayorista al final de marzo de 2025. La expansión será liderada por Pablo Lorenzo, el ejecutivo argentino que asumió como presidente de Carrefour Brasil y Latinoamérica en julio de 2025, aportando tres décadas de experiencia dentro del grupo. El modelo comercial se fortalecerá mediante el desarrollo de productos frescos, comercio electrónico B2B y servicios financieros, con el objetivo de duplicar el valor bruto de mercancías del e-commerce de Atacadão para 2030.
Bulnez y Marcas Propias
Carrefour lanzará una nueva marca propia de precio básico llamada Bulnez en Brasil, ofreciendo 500 SKUs en Atacadão para 2028 para abordar las limitaciones del poder adquisitivo entre los consumidores brasileños. La medida encaja en un impulso de todo el grupo: los productos de marca Carrefour ya representan el 37,4% de las ventas de alimentación y están creciendo 1,5 veces más rápido que las marcas nacionales, con un objetivo del 40% para 2026. Las marcas propias son centrales para la estrategia de mejora de márgenes porque ofrecen márgenes brutos más altos y reducen la dependencia de proveedores.
Resultados 2025: Francia Sube, Brasil Baja
El giro estratégico llega con resultados financieros mixtos. Los ingresos del grupo alcanzaron €91,48 mil millones en 2025, un aumento del 2,8% en base comparable, con ingresos operativos corrientes subiendo 11,3% a €1,1 mil millones excluyendo la integración de Cora y Match. Francia y España impulsaron la mejora.
Brasil contó una historia diferente. Los ingresos operativos corrientes cayeron a €709 millones desde €764 millones el año anterior — una caída en el mismo mercado donde Carrefour está concentrando su capital. La debilidad refleja la presión continua sobre el gasto del consumidor brasileño y el entorno de altas tasas de interés bajo el ciclo de endurecimiento del Banco Central. Para abordar el costo de la deuda brasileña, Carrefour privatizó su unidad brasileña y refinanció aproximadamente BRL 9,7 mil millones (roughly €1,5 mil millones) de deuda en moneda local a instrumentos denominados en euros con tasas más bajas, una transacción esperada para generar aproximadamente €100 millones en flujo de caja anual y ahorros en ingresos netos desde 2026.
Objetivos Financieros
Carrefour apunta a un aumento del margen operativo del 2,6% en 2025 al 3,2% para 2028 y 3,5% para 2030, con flujo de caja libre neto acumulativo de €5 mil millones durante el período 2026–2028. Para 2026 específicamente, el grupo apunta a más de 25 puntos básicos de mejora del margen operativo versus 2025.
Reducciones de costos de €1 mil millones anuales financiarán la expansión del margen. Los ahorros vendrán de acelerar el modelo de franquicia en Francia — transfiriendo 40 tiendas por año a franquiciados — y de una importante asociación tecnológica con Vusion valorada en más de €150 millones durante la duración del plan. Vusion desplegará etiquetas electrónicas de estantería, rieles conectados y cámaras en todos los hipermercados y supermercados franceses, automatizando el etiquetado, detección de falta de stock y recogida de pedidos.
El gasto de capital comienza en €1,8 mil millones en 2026, subiendo a aproximadamente €2 mil millones para 2030, con inversión concentrada en expansión de tiendas brasileñas, modernización de tiendas y sistemas de IA, datos y tecnología. Los hipermercados en Francia verán €200 millones adicionales por año para mejoras comerciales, con 5% a 10% del área de ventas reasignada de categorías en declive hacia verticales de crecimiento incluyendo hogar, cuidado de mascotas, salud y belleza, y alimentos frescos.
Escepticismo del Mercado
Los inversores no quedaron impresionados. Las acciones de Carrefour cayeron 4,55% a €14,39 el día de la presentación, el peor desempeño del CAC 40. La acción permanece casi 29% por debajo de su nivel cuando Bompard asumió en julio de 2017, y el margen operativo ha declinado desde el pico pandémico en 2020. El dividendo propuesto de 2025 de €0,97 por acción — un aumento del 5,4% desde €0,92 — hizo poco para compensar las preocupaciones.
Oddo BHF mantuvo su calificación de “underperform” con un precio objetivo de €12, describiendo la publicación de 2025 como “decepcionante” y los objetivos 2030 como “desiguales”. La tensión central es clara: Carrefour está apostando fuertemente en un mercado donde su rentabilidad acaba de declinar, usando ahorros de un negocio francés que enfrenta competencia intensa de los descuentos, mientras simultáneamente desmantela su diversificación geográfica saliendo de Italia, Rumania, Argentina y vendiendo su participación en los centros comerciales Carmila. La alianza de compras Concordis lanzada con Coopérative U fortalecerá el poder de compra, pero si eso se traduce en margen en un mercado alimentario francés deflacionario sigue siendo la pregunta abierta que el tercer plan de Bompard debe responder.
